Líneas Aéreas, alianzas comerciales aéreas y programas de fidelización aérea

¿Qué son las líneas aéreas?

Las Líneas aéreas, o aerolíneas, son aquellas organizaciones que se dedican al transporte de pasajeros o carga por avión.

¿Que tipo de compañías existen?

El mundo de las líneas aéreas es complejo. Existen compañías que se dedican a transportar pasajeros y carga de forma regular, mientras que también hay otras empresas que transportan a sus clientes o grupos de clientes de la forma puntual acordada entre ellos. Estas últimas compañías son llamadas chárter.

En el caso de las líneas aéreas que se dedican sólo a la carga, sucede lo mismo; mientras algunas, como FedEx, operan con un horario de vuelos fijo, otras operan según convenga a los clientes que las contratan. Algunas líneas aéreas se han dedicado al transporte de animales, como ocurrió en Kentucky, Estados Unidos, desde donde operó una que se dedicaba al transporte de caballos para eventos internacionales de carreras de caballos.

Muchas líneas aéreas tienen participación accionarial del gobierno local; son las llamadas «abanderadas» o «líneas de bandera» que generalmente poseen el monopolio de los vuelos domésticos. Una «línea de bandera» no tiene necesariamente que ser una empresa totalmente pública, pudiendo tratarse de empresas mixtas donde el estado mantiene una participación elevada.

¿Cómo se clasifican?

Las aerolíneas se pueden clasificar según el tamaño de la red de rutas que operan y sus frecuencias:

•  Aerolíneas regionales
• Aerolíneas de red
• Aerolíneas de gran escala

¿Cuáles son las características que definen una Aerolínea Regional?

Operan aviones de capacidad media y baja, en rutas cortas o con baja demanda, o con frecuencias altas. Generalmente sólo realizan vuelos domésticos y rara vez internacionales. La mayor parte de las aerolíneas de bajo costo se incluyen en este grupo.

¿Cuáles son las características que definen una Aerolínea de red?

Operan una flota amplia con muchos tipos de aviones de diversos tamaños, desde pequeños aviones regionales hasta jumbos para vuelos transcontinentales. Se caracterizan por tener una red que combina vuelos de larga distancia con vuelos de media y corta distancia, según el modelo de centros de distribución o hubs. La mayor parte de las aerolíneas de bandera y tradicionales se incluyen en este tipo.

¿Cuáles son las características que definen una Aerolínea de gran escala?

Se dedican principalmente a realizar vuelos de larga duración o gran densidad entre los principales aeropuertos internacionales del mundo. Sus flotas se caracterizan por poseer aeronaves de gran capacidad.

Es difícil clasificar a muchas aerolíneas en un grupo concreto, ya que según su evolución podrían pertenecer a varios.

Muchas aerolíneas de gran escala o de red franquician su marca a aerolíneas regionales para que cubran su red de vuelos domésticos, especialmente con aviones de menos de 100 plazas de capacidad.

Alianzas comerciales en el transporte aéreo

Star Alliance, SkyTeam y OneWorld

El mundo del transporte aéreo ha evolucionado de una forma más que notable en los últimos años, llevando a las principales aerolíneas a crear grupos llamados alianzas.

Gracias a estas asociaciones, las aerolíneas comparten los gastos infraestructurales y de gestión. Para los viajeros supone una mejora en la coordinación de conexiones, más y mejores opciones para viajar gracias a los vuelos en código compartido, acceso a programas de pasajero frecuentes más eficientes.

Las 3 principales alianzas son, en orden de importancia: Star Alliance, SkyTeam y OneWorld:

Las aerolíneas que pertenecen a Star Alliance pueden cambiar en cualquier momento, los acuerdos pueden variar con cada una de ellas, así como la fecha del acuerdo de cada aerolínea con Avianca. Cada aliado de acumulación se reserva el derecho de aceptar solicitudes de acumulación retroactiva, así como el tiempo de recepción de las mismas.

Aerolíneas socias de SkyTeam

Viaje por el mundo de la mejor forma posible con nuestras 20 aerolíneas socias. La red de SkyTeam opera casi 17,343 vuelos diarios a 1062 destinos en 177 países. Ya sea que viaje por placer o por negocios, nos aseguramos de que disfrute de sus viajes en una experiencia sin contratiempos.

Oneworld

 Es una alianza de quince aerolíneas comerciales. Fue fundada el 1 de febrero de 1999 por American Airlines, British Airways, Cathay Pacific y Qantas. Durante 2005 la alianza transportó cerca de 20 millones de pasajeros.

La razón de las aerolíneas para formar una alianza es ofrecer a sus pasajeros productos y prestaciones que ninguna línea aérea por sí sola podría entregar: una flota de 2.000 aviones que realizan 8.500 vuelos diarios y 570 destinos internacionales alrededor de todo el mundo en 135 países.

Las aerolíneas miembros de Oneworld deben cumplir con la siguiente promesa: “tratar a todos los pasajeros de Oneworld como si fueran nuestros propios pasajeros y responder a sus preguntas en el primer punto de contacto”. Su misión consiste en ofrecer a sus pasajeros un Seamless Travel, es decir, un viaje que sea expedito y agradable de principio a fin y que dé la posibilidad de elegir entre múltiples destinos.

¿Cuales son las ventajas de las alianzas?

• Sinergias al combinar lo mejor de las partes y optimizar procesos.
  
• Mayor cobertura de la red de rutas y conexiones más convenientes.
  
• Aprovechar mejor los recursos al consolidar y racionalizar la oferta, maximizar la utilización de las aeronaves y lograr economías de escala que induzcan mayor eficiencia.
  
• Transferencia de tecnología y mejores prácticas, fortaleciendo ventajas competitivas.
  
• Mayor cobertura de ventas, acceso a nuevos mercados y facilitación en la optimización de los canales de distribución.
  
• Mayor potencial de clientes y fortalecimiento de las estrategias de fidelización.
  
• Mayores recursos de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologías.
  
• La ampliación de la red y de la oferta es una de las principales ventajas que ha fomentado el desarrollo de las alianzas, que representan beneficios para los usuarios y son un factor decisivo para justificar las integraciones, fusiones y adquisiciones, siempre que se garantice su armonía con las normas de competencia.
  
• En suma, aparte de dotar de presencia global a las aerolíneas, las Alianzas contribuyen a generar una mayor variedad de servicios a los clientes –mayores frecuencias y rutas, mejores conexiones, unificación de programas de fidelización de pasajeros frecuentes, uso conjunto de salas vips, única facturación en los viajes que implican volar con más de una compañía, etc- al tiempo que dota a las aerolíneas miembros de mayor poder de compra, fomenta las sinergias, etc..

¿Cuales son las desventajas de las alianzas?

• Conflictos de control en función de la capacidad decisoria e interés de los miembros en el manejo de la empresa
  
• Enfoques diferentes en los modelos de negocio previos a la alianza y sobre-costos derivados de ajustes requeridos durante el proceso de alianza, tales como armonización de flota, de procesos y de tecnología.
  
•  Posibles objeciones o condicionamientos de las autoridades en función de las normas de competencia, que pueden generar incertidumbre al proceso de alianza.
  
•  Posibles efectos adversos para los usuarios si no se cuenta con herramientas adecuadas de control que prevengan prácticas indebidas de competencia.

Recientes alianzas en latinoamérica

En los diferentes contextos regulatorios del transporte aéreo que se han dado a lo largo de su historia comercial, de mayor regulación (proteccionismo aeronáutico) o de mayor apertura (liberalización y cielos abiertos), los acuerdos y alianzas entre aerolíneas han existido y prevalecido, aunque con matices en su alcance, contenido y forma como se realizan.

En este escrito, solo se hará referencia a los procesos más recientes que se han observado en la región latinoamericana.

Siguiendo las etapas de evolución que ha tenido el mercado de transporte aéreo internacional, en esta región se vivió hasta los años noventa un enfoque de mayor proteccionismo en el cual los diferentes países, con algunos matices, negociaban los derechos de tráfico aéreo bajo conceptos de reciprocidad real y efectiva, y con restricciones de acceso al mercado y control riguroso de tarifas.

En ese marco de mayor regulación del mercado, curiosamente, se daba cabida a los acuerdos entre operadores, y en muchas ocasiones estos eran el medio para lograr un aumento de capacidad, la cual se condicionaba a la existencia de un acuerdo previo entre las aerolíneas.

 Se pueden citar como típicos en esta etapa, los acuerdos de pool, de regalías o de Joint Venture. Se consideró emblemática en esta época, la alianza LACSA-AVIANCA-VIASA, que operó como un tri-pool para cubrir la ruta San José-Panamá-Barranquilla-Caracas-San Juan. Parecía un contra-sentido que en un entorno donde la competencia estaba restringida, las autoridades propiciaran los acuerdos entre aerolíneas, lo que se traducía en estructuras de mercado mucho más cerradas.

A esto se agregaba, en algunos casos, la promoción o incluso exigencia de acuerdos tarifarios entre operadores, a través de cláusulas pactadas en los tratados bilaterales de derechos de tráfico aéreo.

A partir de los años noventa empieza a propagarse en Latinoamérica un modelo de negociación de derechos de tráfico aéreo mucho más flexible, en el marco de las tendencias internacionales que se dieron en Estados Unidos y Europa, de adoptar modelos llamados de cielos abiertos, modelos que al menos conceptualmente resultan más compatibles con las alianzas entre operadores, en la medida que remueven las barreras de acceso a las rutas aéreas.

En este nuevo entorno de mercados aéreos más liberales, el acuerdo típico de alianza comercial entre aerolíneas pasa a ser el de código compartido (code share), y a medida que éste se reproduce, involucrando múltiples operadores, se abren paso las llamadas Alianzas Globales, como redes de aerolíneas que siguen un patrón comercial que busca estandarizar beneficios a los clientes, a través de programas de viajero frecuente con la consecuente acumulación de millas, procesos de registro estandarizados, salones VIP, ascensos de clase, etc.

A continuación, considerando esta breve descripción del entorno regulatorio, se presentan las experiencias más recientes de alianzas entre aerolíneas en la región latinoamericana, que evidencian una aglutinación de los competidores en grupos diferenciados de aerolíneas, lo que puede considerarse como una característica distintiva del esquema actual de alianzas en la región.

• GRUPO AVIANCA-TACA: Como antecedente de la integración de AVIANCA con TACA, es preciso señalar que desde finales de los noventa la aerolínea salvadoreña Taca International había empezado a conformar un grupo de operadores, llamado luego Grupo Taca, integrado por LACSA de Costa Rica, AVIATECA de Guatemala y TACA PERU, con el propósito de lograr mejores condiciones de negociación, especialmente en los contratos de adquisición de flota, a partir de una mayor escala.
  
   Por su parte, la aerolínea colombiana AVIANCA, entre el año 2000 y 2001, había promovido la primera gran alianza en la historia reciente de la aviación comercial colombiana, conocida como la Alianza Summa, conformada por las aerolíneas nacionales AVIANCA, SAM y ACES, autorizada a finales del 2001, pero que se disolvió en el 2003 con la quiebra de ACES y posteriormente SAM fue absorbida por AVIANCA (2010). La decisión de AVIANCA de acogerse en 2003 al llamado “chapter 11” para reestructurar su difícil situación financiera, dio paso a la compra en el año 2004 de esta aerolínea por parte del Grupo brasilero Sinergy, dueño a su vez de la empresa brasileña OCEAN AIR.
  
  Desde entonces, AVIANCA ha seguido un proceso constante de recuperación y fortalecimiento, que la llevó en el año 2008 a plantear una unión estratégica con las aerolíneas del Grupo Taca, dando origen a la alianza AVIANCA – TACA, para fortalecer su posicionamiento competitivo, y creando una de las redes de transporte aéreo más grande en América Latina, facilitando la conectividad desde su sistema múltiple de centros de conexión, en Bogotá, El Salvador, San José de Costa Rica y Lima; lo que le permite ofrecer una gran cobertura de destinos, horarios, frecuencias y una flota de mayor tamaño. En el año 2010 se agregó a esta alianza la aerolínea ecuatoriana AEROGAL.
  
• GRUPO COPA AIRLINES: Hacia el año 2000 COPA AIRLINES conformó una alianza con la antigua CONTINENTAL AIRLINES (hoy UNITED AIRLINES), que involucró en un principio participación accionaria, y enfocada primordialmente a tecnificar sus procesos, homologar y modernizar su flota y acceder a más destinos internacionales, a través de un acuerdo de código compartido, todo lo cual fortaleció a la aerolínea panameña.
  
  Bajo este proceso, a comienzos del 2005 Copa Holdings adquiere la empresa colombiana AERO REPUBLICA, conformando desde entonces una alianza estratégica con la aerolínea panameña COPA AIRLINES, buscando complementar sus operaciones y conectividad aérea, principalmente a través del Hub de Panamá.
  
  COPA AIRLINES ofrece más de cien vuelos diarios y cubre cerca de 60 destinos unos 30 países del continente americano, a los que los usuarios pueden viajar en rutas directas hacia y desde Panamá.
  
  Esta operación es complementada con los vuelos y red de rutas de AERO REPÚBLICA (hoy conocida como COPA AIRLINES COLOMBIA), que sirve tanto las principales ciudades del mercado doméstico colombiano, como rutas internacionales a Panamá desde nueve de las ciudades colombianas, así como vuelos directos a algunas capitales de la región, como Caracas, Quito, Guayaquil, Habana, Punta Cana, Cancún y México, entre otras.
  
•  GRUPO LAN: A finales de los noventa la aerolínea chilena LAN AIRLINES inició un proceso de expansión en la región sudamericana, a través de un modelo de establecimiento de aerolíneas en diferentes países, bajo la misma marca LAN, buscando servir tanto el mercado de cabotaje como las rutas internacionales principales. Bajo este concepto, aparecen LAN PERÚ, LAN ECUADOR y LAN ARGENTINA, que junto a la aerolínea matriz chilena, conforman el llamado GRUPO LAN.
  
  En el año 2010, atraído por el enorme crecimiento del mercado de cabotaje colombiano, que en ese año aumentó más del 30%, el grupo LAN adquirió la mayoría accionaria de la empresa colombiana AIRES, y un año más tarde cambió su marca para hacerla acorde con la del grupo, denominándose LAN COLOMBIA para efectos comerciales.
  
  La adquisición de AIRES por parte del Grupo LAN representa la presencia en el mercado colombiano de otro gran competidor, con reconocimiento a nivel internacional, sirviendo el tercer mercado de cabotaje más grande la región latinoamericana.
  
  En forma casi paralela al proceso de adquisición de AIRES, el grupo LAN anunció la conformación de una alianza estratégica con la mayor empresa brasilera de transporte aéreo, TAM, sin duda una de las más grandes de la región, con lo cual se daba paso a la llamada alianza LATAM, la cual acaba de consolidarse al obtener las aprobaciones de las diferentes autoridades competentes.
  
• ALIANZA GLOBAL STAR ALLIANCE EN LATINOAMÉRICA:  El reciente ingreso de AVIANCA-TACA y COPA AIRLINES a STAR ALLIANCE, una de las alianzas globales más grandes del mundo conformada por 31 miembros que operan más de 22,500 vuelos diarios y sirven 1,292 destinos en 188 países, representa una importante presencia de la aviación regional latinoamericana en una verdadera red global del mercado internacional de transporte aéreo, que se traducirá en mejores opciones de conectividad para los usuarios y beneficios ampliados.
  
  De acuerdo con información difundida por las aerolíneas, los pasajeros de Star Alliance pueden tener acceso a una amplia oferta de vuelos conectando a través de los hubs de Copa Airlines en la Ciudad de Panamá (Panamá) y en Bogotá (Colombia) y a la vez los hubs de Avianca-TACA en Bogotá (Colombia), San Salvador (El Salvador), Lima (Perú) y San José (Costa Rica). Adicionalmente, la base de clientes de Avianca-TACA y Copa Airlines tendría acceso a la red global de Star Alliance y a los beneficios que ofrece la alianza tales como acumular y redimir millas en todas las aerolíneas vinculadas.

Programas de fidelización Aéreas

¿Que es un programa de fidelización? 

Un programa de fidelización es una estrategia de marketing establecida por una empresa con el propósito de premiar el comportamiento de compra de sus clientes, lo que produce en ellos un sentido de lealtad y fidelidad hacia la empresa.

Este tipo de programas ofrece acceso a créditos en tienda, descuentos, premios o cualquier otro tipo de beneficio que logre afirmar su compromiso con la marca.

¿Por qué apostar por un programa de fidelización?

Como cualquier otra estrategia de marketing, un programa de fidelización requiere la asignación de recursos que muy seguramente tendrás estipulados para otras actividades.

Si aún no estás pensando invertir en uno, toma en consideración los siguientes motivos por los cuales deberías estimarlo como una buena opción para mejorar tus ingresos y maximizar el retorno de tu inversión.

1. Impulsa el crecimiento de tu negocio: Aunque cada programa de fidelización puede producir diferentes resultados en función de los objetivos trazados, no cabe duda que han demostrado tener éxito en numerosas industrias, cada vez que han sido implementados como modelo de expansión y crecimiento.
   
   
2. Incrementa tus ingresos: Según una publicación realizada por Forbes en febrero de 2013, mantener a un cliente existente cuesta 7 veces menos que adquirir uno nuevo. En este sentido, los recursos que destines a crear y poner en marcha programas de fidelización no tienen punto de comparación con los gastos generados por la búsqueda y adquisición de nuevos clientes.
   
   Además, los gastos en los que puedas incurrir al implantar un programa de fidelización se ven ampliamente cubiertos por los ingresos adicionales obtenidos como resultado del mismo.
   
   
3. Mejora tu reputación online: “Un cliente satisfecho, es un cliente feliz”. Esta frase debe convertirse en un referente para tu programa de fidelización. Si tus clientes se sienten apreciados y valorados, lo más seguro es que permanezcan leales a tu negocio y que además lo recomienden a otros.
   
   Al final del todo, esto se convierte en un proceso de “boca a boca” cíclico que repercutirá positivamente en la reputación de tu compañía y por consiguiente en su crecimiento.
4. Aumenta tus ventas mediante la inclusión de incentivos: Los clientes valoran los programas de fidelización principalmente por los incentivos adicionales que reciben al realizar una nueva compra.
   
   Este tipo de incentivos deben estar alineados en función del número de veces que han realizado una compra, el artículo comprado, la inversión realizada y sobre todo en base a la satisfacción de sus deseos y necesidades.
   
    Cabe resaltar, como te mencione en un apartado anterior, que no todos los programas de incentivos son lo mismo, así que los resultados dependen de tu habilidad para producir en tus clientes el efecto deseado proporcionándoles incentivos que valgan la pena.
5. Proporciona información acerca del comportamiento de tu nicho de mercado: Llevar a cabo un programa de fidelización además de fomentar una relación más cercana con tus clientes, te permitirá obtener datos de suma importancia para entender su comportamiento en relación a que eviten comprar y que los induce a gastar su dinero.
   
   A través de métodos de prueba y error, podrás determinar qué tipo de incentivos provocan un mayor deseo de compra y cuáles por el contrario no producen los mismos resultados.
   
   
6. Hace feliz a tus clientes: Ofrecer recompensas o incentivos a tus clientes más fieles no produce ningún efecto sobre los productos y/o servicios que ofreces pero si marca la diferencia en cuanto a tu competencia y sobre todo mantiene a tus clientes satisfechos y felices.
   
   Un programa de fidelización establece una relación de beneficio tanto para tus clientes como para el crecimiento de tu negocio.
7. Ofrece un amplio conjunto de recompensas para una gama más amplia de clientes: Dependiendo de la intención de compra de tus clientes (online u offline) podrás establecer un programa de incentivos que satisfaga sus necesidades.

Por ejemplo, si has notado que el mayor volumen de ventas se produce a través de Internet, tus esfuerzos por mejorar el sistema de recompensas deberían estar enfocados allí. Si por el contrario, la mayor parte de tu negocio se lleva a cabo en tienda, un programa para este tipo de clientes sería el más adecuado para obtener mejores beneficios.

En función de tus necesidades y el comportamiento de tus clientes puedes seleccionar entre una y otra opción, o ambas ya que una vez comienza, no deja de funcionar, luego cuando ya tienes establecido tu programa de fidelización, debido a su naturaleza cíclica se convierte en una máquina que se sostiene así misma y que no para de funcionar; cuanto más el cliente accione su intención de compra, más recompensas recibirá, lo que producirá que siga comprando.

Principales compañías aéreas con programa de puntos

El programa de puntos es la manera con que ciertas compañías aéreas intentan fidelizar a sus clientes y evitar perderlos. Cada tipo de aerolínea presenta unos programas de fidelización (también conocidos como Frequent Flyer Programs -FFP-) que, si bien en esencia se limita al regalo de puntos, tienen sus diferencias.

Los programas de puntos (FFP) permiten ante todo un conocimiento exhaustivo de los clientes más valiosos para las aerolíneas, que tienen su punto conflictivo en la temporalidad de los mismo, ya que generalmente solo abarcan un año y ocasionan de tal manera frustración en algunos clientes que ven perder todos sus puntos.

Iberia

Es la aerolínea española con el FFP (Iberia Plus) más desarrollado, entendiendo como tal el de mayor número de titulares de su tarjeta y el de mayor número de asociados en su red. Segmenta a sus clientes mediante tarjetas de fidelización, diferenciadas en cuatro categorías según su consumo: clásica, plata, oro y, platino. Algunas de las ventajas destacadas en su programa son: la prioridad en la lista de espera del aeropuerto, un seguro de asistencia en el extranjero, facturación en Business Class, acceso a salas vip o limusinas a disposición del cliente.

Vueling

Si bien el Programa Punto de Vueling llama la atención por su simplicidad – limitándose a los hoteles y los rent-a-car – su ventaja estriba en que, al pertenecer a Iberia, puede igualmente beneficiarse del programa Iberia Plus. Además trata de promover estas reservas de forma online para que el cliente lo gestione todo de forma “paquetizada” ganando de esa manera más puntos en el programa.

Air Europa

Air Europa ha optado por adherirse al programa Flying Blue de Air France y KLM, cuya principal característica es que no otorga puntos sino millas. Aspectos como el precio del billete o la clase del asiento se traducen también en millas para que cuenten en la forma de premiar al cliente. Los pasajeros más destacados pertenecen al Flying Blue Elite, que al igual que otras divide a sus clientes en tres categorías similares.

Ryanair

Ryanair es la antítesis de todos los FFP vistos hasta ahora. El pragmatismo que irradia el espíritu empresarial de esta línea de bajo coste y los buenos resultados que la avalan no les permite fidelizar a sus clientes más allá de sus reducidos precios. Únicamente dispone de una tarjeta Visa con la que, comprando habitualmente, se pueden llegar a conseguir hasta cinco vuelos gratuitos al año, con el inconveniente de que las condiciones de disponibilidad y reserva de éstos pueden ser muy restrictivas.

Conclusión

Los programas de fidelización se han convertido en una potente herramienta de marketing que contribuye a reafirmar la lealtad de tus clientes, además de mejorar la reputación online de tu marca

La permanencia y expansión de los diferentes tipos de alianzas entre aerolíneas hace parte de las tendencias y características propias del mercado de transporte aéreo, especialmente en su ámbito internacional. 

En algunos casos, responden a restricciones en la regulación del mercado (como restricciones bilaterales sobre acceso a rutas); en otros, a la necesidad de reducir costos para mantenerse competitivos y con presencia en el mercado, o a la necesidad de reestructuración de las redes más grandes en los mercados más competitivos, para mejorar la rentabilidad.

Los acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas son una alternativa para mitigar riesgos y acrecentar las fortalezas, mejorando la competitividad, si bien la forma legal de su instrumentación varía según las condiciones del entorno y la competencia, el marco legal, la situación financiera de los socios, etc.

En el negocio del transporte aéreo, es indudable la gran importancia que tiene el aumento de la escala de operación, y la conformación de redes de rutas en el ámbito doméstico, internacional y regional, contribuye de manera poderosa a lograr mayores escalas de operación, menores costos y mayor competitividad. 

Las tendencias de liberalización de los mercados han coadyuvado a superar el concepto tradicional de la aerolínea bandera, llevando a un esquema más de grupos de aerolíneas (alianzas) que trascienden las fronteras de un solo país, y más bien buscan servir zonas geográficas más amplias. En este entorno, las alianzas son clave para mejorar la competitividad y garantizar la presencia en el mercado a largo plazo.

 La industria aérea no es ajena a la tendencia de las Alianzas, sin embargo enfrenta el reto de hacer compatible esta tendencia con un marco de regulación más liberal, en el cual es imperativo garantizar que la competencia se desarrolla de manera leal y equitativa.

Finalmente, en el caso latinoamericano, se aprecia una tendencia creciente a la conformación de grupos de aerolíneas, a través de alianzas que están en proceso de evolución, lo que se evidencia en los diferentes tipos de Acuerdos entre las aerolíneas, tales como Código Compartido, el uso común de la plataforma tecnológica de los sistemas de reservas y registro de pasajeros (código único), los Acuerdos de Utilización de Aeronaves, tanto en la modalidad de fletamento como de intercambio recíproco de aeronaves, que busca optimizar el uso de la flota y aumentar la capacidad operacional de las aerolíneas, y diversos acuerdos comerciales como el de explotación conjunta de una marca común

Cadenas Hoteleras

Según el  "Business Review América Latina BRL". 

América Latina se ha convertido en el hub de las inversiones hoteleras, pues la región cuenta con diversos atractivos turísticos gracias a su diversidad cultural y arte culinario. Adicionalmente ha sido sede de los mayores eventos deportivos y congresos empresariales estos últimos años, lo que ha incitado en la inversión de franquicias de hospedaje.

En la actualidad, la región cuenta con 783 proyectos de hoteles, esto se considera un aumento mayor en la gestión observada en 2009, siendo Brasil la economía con la mayor cantidad de proyectos, esto en espera de las próximas Olimpiadas y tomando el 49 por ciento de las obras.

Las 10 mayores franquicias hoteleras

10. Carlson

Carlson Rezidor Hotel Group, la décima cadena hotelera más grande del mundo y conocida anteriormente con el nombre de Rezidor SAS; fue fundada en 1960 en Copenhague. En la actualidad cuenta con más de 1.300 hoteles ubicados en 150 países.

El grupo cuenta con seis marcas mundiales: Radisson Blu, Radisson, Park Plaza, Park Inn by Radisson, Country Inns & Suites by Carlson y Hotel Missoni. Su servicio se basa en complementar la necesidad individual de cada persona que hospeda, filosofía que les ha valido su desarrollo y funcionamiento. Sus colaboradores llegan a los 80.000 empleados, y con ingresos anuales superiores a los siete mil millones. Para finales del 2015 esperar operar más de 1.500 hoteles en todo el mundo.

9. Home Inn

La cadena de hoteles economicos líder en China, también conocida por el nombre de Home Inns & Hotels Management Inc., se sitúa en la novena posición entre las mayores cadenas hoteleras del mundo. Su sede se encuentra en el distrito de Xuhui de Shanghai.

Este grupo hotelero ha alcanzado grandes alturas con su creciente número de hoteles y cobertura geográfica, así como por su hospitalidad. La franquicia se ha mantenido en continuo crecimiento desde su fundación en 2002 por su actual CEO Ji Qui tarde en el año 2011. Qui aumentó el valor de la franquicia tras adquirir la cadena de hoteles Motel 168 a finales del 2011. Con un plan agresivo en mente esperan la apertura de 1.000 unidades más para el próximo año.

8. Starwood Hotels and Resorts

La cadena de los famosos hoteles Sheraton ha consolidado su presencia en diversos países en América Latina, en economías como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Paraguay, Perú, Uruguay y México.

Con la inauguración de once nuevos hoteles en Latinoamérica antes de finalizar el 2015, Starwood Hotels and Resorts prueba su compromiso de inversión dentro de economías latinas con más de 100 propiedades en la región. Aparte de Sheraton, la cadena cuenta con 12 marcas distintas pero todas pertenecientes al grupo, tal es el caso de St. Regis, The Luxury Collection, W Hotel, Westin, Le Méridien, Sheraton, Four Points by Sheraton, Aloft, entre otras. La cadena está en continua promoción de sus franquicias como parte de su plan de expansión en América Latina.

7. Best Western

Esta cadena también se ha consolidado en la región latina, teniendo ubicaciones desde México, Venezuela, Perú hasta Chile. Tan solo entre 2014 y 2015 abrieron 29 hoteles en la región, principalmente en Chile, Colombia, Perú y Brasil, donde el turismo aumentó considerablemente tras ser sede de FIFA y demás juegos deportivos.

La vicepresidenta de operaciones internacionales para Best Western, Suzi Yoder, indicó: "Sabemos que Brasil aún está corto en cuanto a su hospedaje nacional, con alrededor de 12.000 cuartos pendientes de construcción. Adicionalmente, Colombia y su economía creciente nos están forzando a invertir más en dicho país”.

6. Choice Hotels

Con marcas en 30 diversas economías en el globo, y una totalidad de 6.200 hoteles. Choice Hotels se ha establecido como uno de los mejores hospedajes en la esfera mundial. La empresa y franquicia, cuenta con un cuarto del portafolio fuera de Estados Unidos y con 18 nuevos proyectos en la región este 2015.

“América Latina muestra una gran oportunidad desde la perspectiva de un inversionista, a comparación con otras economías como China e India”, indicó W. Edward Walter, CEO de Host Hotels & Resorts. Por su parte, el CEO de Choice Hotels, Stephen Joyce, expresó: “Las franquicias y propiedad en América Latina, son la clave del crecimiento que ha tenido Asia y Europa, es por ello que Choice Hotels mira el branding como la forma más rápida del desarrollo”.

5. Accor

Accor tiene presencia desde México, Panamá, Guatemala, Cuba, hasta países en Sudamérica como Chile y Perú. La cadena de hoteles se ha destacado por fortalecer su presencia en una de las economías más controversiales, Cuba.

Recientemente, la marca IBIS anunció la creación de siete nuevos hoteles en Colombia y la expansión de sus unidades en México por medio de un plan económico para elevar los hospedajes internacionales.

Jean-Philippe Claret, Vicepresidente Senior de Operaciones en México, Centroamérica y el Caribe, mencionó en un comunicado: "Accor ha estado presente en Cuba desde hace casi 20 años y hemos sido eficaces en la creación de una confianza mutua bajo una relación duradera con nuestro socio en el Gran Caribe".

4. Wyndham Hotel Group

Wyndham Hotel Group persigue el crecimiento de su gran cartera de marcas en mercados y ciudades clave en toda América Latina, con un énfasis particular en México, Brasil, Colombia y Perú, además de cubrir la creciente demanda de hoteles económicos y de mediana escala en toda la región. El grupo también le da prioridad al apoyo constante de las franquicias existentes, cuya continua colaboración respalda mutuas oportunidades de expansión.

A partir del 31 de marzo de 2014, la cartera de Wyndham Hotel Group consiste en 122 propiedades y más de 15.000 habitaciones en toda América Latina y el Caribe. "Wyndham Hotel Group continua apuntando a América Latina como una región fundamental para el crecimiento", expresó Bob Loewen, COO para Wyndham Hotel Group.

3. Marriott International

Al igual que sus competidores, Marriot cuenta con presencia en toda América Latina, incluyendo países como Venezuela y República Dominicana. Para Marriott, Latinoamérica es una región con alto crecimiento en la industria, por lo que seguirán un plan de crecimiento agresivo para el 2017, esperando duplicar la cantidad de hoteles en los próximo dos años para sostener la alta demanda turística.

En la conferencia CEO Summit of the Americas impartida por en CEO de Marriott, Arne Sorenson, éste recalcó: “Esta expansión se enfocará en la marca Fairfield Inn & Suites, duplicando a la vez, las ventas y el recurso humano de la empresa”. Sorenson agregó que países como Brasil, donde actualmente operan cinco hoteles Marriott en próximos años serán 12, y las dos ubicaciones Marriott en Colombia se convertirán en cinco en el 2017.

Actualmente la cadena cuenta con 69 hoteles operando en América Latina y el Caribe.

2. Hilton Worldwide

Los hoteles Hilton se han establecido en la región con una totalidad de 81 unidades en toda América Latina y el Caribe. Cabe mencionar que la cadena instaló su primer hotel fuera de Norteamérica en Puerto Rico, mostrando su compromiso con Las Américas desde 1949. 

“Esperamos que nuestro portafolio crezca un 60 por ciento en los próximos dos años gracias a la fuerza económica entre Estados Unidos y América Latina”, expresó Tom Potter, vicepresidente senior para Hilton Worldwide en el Caribe y América Latina.

Hilton maneja nueve cadenas en Latinoamérica, incluyendo Hilton Hotels and Resorts, Waldorf-Astoria, DoubleTree by Hilton, Embassy Suites by Hilton, Hampton Inn by Hilton y Hilton Garden Inn. Una de sus mayores franquicias se encuentra en México, donde todos los 33 hoteles son propiedad de emprendedores que compraron la marca. 

1. InterContinental Hotels Group

El grupo de hoteles ha centrado su confianza en la marca Holiday Inn como parte de su estrategia de expansión en la región latina, pues de los 50 hoteles en construcción este año, el 70 por ciento es Holiday Inn o Holiday Inn Express. México es el país que recibirá la mayor inversión por parte de la cadena, con 32 proyectos que finalizarán este año, junto con una versión Intercontinental en Colombia y diversos proyectos en Brasil.

“Holiday Inn es bien conocido en América Latina. Fuera de los 205 hoteles que tenemos en la región, el 75 por ciento de nuestro catálogo se encuentra bajo las marcas Holiday Inn, Holiday Inn Express o la cadena Holiday Inn Resorts. Tenemos un gran legado con InterContinental”, señaló Gerardo Murray, vicepresidente de mercadotecnia estratégica para Intercontinental Hotels Group en América Latina y el Caribe. 

El éxito de Intercontinental Hotels Group y sus marcas

InterContinental Hotels (IHG) es una compañía hotelera multinacional Británica, ubicada en Denham, Reino Unido. Es una de las compañías líderes en el sector de hotelero que cuenta con 726,876 habitaciones distribuidas en más de 5,000 hoteles ubicados alrededor de 100 países. IHG tiene un amplio portfolio de marcas de hoteles, tales como InterContinental Hotels & Resorts, Hualuxe Hotels and Resorts, Crowne Plaza Hotels & Resorts, Hotel Indigo, Even Hotels, Holiday Inn Hotels & Resorts, Holiday Inn Express, Staybridge Suites and Candlewood Suites y Kimpton Hotels & Restaurants

Los orígenes de InterContinental Hotels Group se pueden remontar al año 1777 cuando William Bass estableció la Empresa Cervecera Bass ubicada en Burton-upon-Trent (Reino Unido), la cual creció llegando a ser una de las compañías cerveceras líderes en este país. No fue hasta 1988 con la compra de Holiday Inn International cuando se produjo el primer movimiento significativo de Bass hacia la industria hotelera. En 2003 el negocio había cambiado de ser un Cervecera doméstica a una cadena de hoteles que cotizaba en la bolsa de valores de Londres y Nueva York.

Veamos algunas de sus cifras:

• Número de habitaciones: 726,876
• Número de hoteles: 4,963
• Operaciones Mundiales en casi 100 países
• Cotización en las Bolsas de Valores de Londres y Nueva York.
• Más de 90 millones de miembros afiliados al Club de Beneficios IHG
• IHG y las estrategias claves para su crecimiento internacional o expansión.

La estrategia de crecimiento de IHG estaría basada en tres claves fundamentales: la gestión de la tecnología para satisfacer a sus clientes en todo el mundo; la gestión de hoteles en casi 100 países; y la gestión de sus operaciones mediante formas de entrada múltiples, como la franquicia internacional, contratos de gestión o formas de propiedad. 

A continuación, describimos cada uno de estos puntos:

1. Tecnología

En el entorno competitivo internacional, InterContinental, se ha convertido en uno de las principales cadenas hoteleras del mundo. Una de sus claves es el incremento de la tecnología para alcanzar la satisfacción del cliente; y adicionalmente ayuda a proporcionar lo que necesitan los clientes.

En los últimos años InterContinental Group ha tenido que actualizar su tecnología para manejar el incremento de usuarios en todo el mundo. Además, la tecnología sigue siendo una estrategia positiva para facilitar nuevos negocios con más clientes, tales como la personalización, la internacionalización, y un sistema en el que los clientes puedan disfrutar de los programas de fidelidad.

2. Las operaciones globales

InterContinental Hotels & Resorts es hoy en día una empresa hotelera internacionalmente conocida. Según el informe anual de InterContinental en 2014, la empresa tiene presencia en todo el mundo con un total de 4.096 hoteles franquiciados y 9 hoteles propios y arrendados, con 514,984 y 192,121 habitaciones respectivamente. Su presencia es global, realizando operaciones en cerca de 100 países. Con más de 60 años de experiencia en la industria hotelera, cada cadena hotelera dentro del grupo ofrece se centra en un segmento de mercado, desde hoteles de estilo urbano a los complejos de playas tropicales.

3. Múltiples modos de operación

Las cadenas hoteleras pueden expandirse a través de una variedad de estrategias de crecimiento diferenciadas: los acuerdos de franquicia, contratos de gestión, hoteles propios, arrendados, fusiones y adquisiciones, joint ventures, o una combinación de los anteriores. IHG normalmente opera bajo uno de los tres modelos de negocio; hoteles propios, hoteles en arrendamiento y hoteles en franquicia.

Principalmente franquician las marcas de IHG y administran los hoteles en nombre de terceros propietarios. Esta estrategia permite hacer crecer el negocio generando una alta rentabilidad sobre el capital invertido. La mayoría de los estudios e investigaciones sostienen y han demostrado que los modos de entrada como los acuerdos de franquicia, son las estrategias que prefieren las cadenas hoteleras en la realización de programas de expansión.

IHG franquicia y / o administra hoteles, dependiendo en gran medida de la madurez del mercado, la preferencia del propietario y, en ciertos casos dependiendo de la marca en particular. Por ejemplo, en los EE.UU., un mercado maduro, operan en gran medida con franquicias, trabajando en conjunto con los propietarios para ofrecer las marcas preferidas. Por el contrario, en China, un mercado emergente, operan principalmente asumiendo la administración, en la que son responsables de gestionar el hotel en nombre de los propietarios. Así también adaptan el modelo de negocio de acuerdo a los mercados, tales como contratos de arrendamiento, operaciones con socios o joint ventures.

Algunas Marcas Intercontinental Group son:

https://www.ihg.com/intercontinental/hotels/us/es/reservation#scmisc=footer_6c

https://www.ihg.com/holidayinn/content/us/es/exp/main#scmisc=nav_main_hi

https://www.ihg.com/holidayinnexpress/hotels/us/es/reservation

 https://www.ihg.com/staybridge/hotels/us/es/reservation#scmisc=footer_ex

https://www.ihg.com/crowneplaza/hotels/us/en/reservation#scmisc=footer_vn

Análisis

Intercontinental es una cadena hotelera internacional líder con más de 134 hoteles alrededor del mundo, 102 de estos hoteles son cinco estrellas, lujosos y complejos, bajo el nombre de Intercontinental. Para complementar el producto Intercontinental y satisfacer los requerimientos de alta calidad, alojamiento a tarifas moderadas, Intercontinental se fundó en 1972, actualmente posee hoteles en Europa, Medio Oriente, Norteamérica, América Latina y Asia. 

INTERCONTINENTAL Una marca global de primera clase, localizada en las mejores ciudades y resorts claves en más de 65 países en todo el mundo. 

Por ejemplo: 

• CROWNE PLAZA:  Una marca de primera clase enfocada al viajero de negocios que ofrece excelentes niveles de confort, servicios mejorados y amenidades.
• HOLIDAY INN:  La marca del hotel más reconocida en el mundo con casi 1600 hoteles en más de 66 países.
• HOLIDAY INN EXPRESS: Una opción fresca, limpia y no complicada. Esta moderna marca de hotel está disponible en más de 1,200 localidades alrededor del mundo y sigue creciendo.
• STAYBRIDGE: Un nuevo concepto de hotel que ofrece instalaciones muy cómodas de estilo residencial para los viajeros con estancias largas.

Comunicación, atención al cliente, tecnicas de ventas y negociacion en las entidades de distribución turística

La comunicación es el factor clave en el proceso de socialización del hombre y también de sus pautas de conducta y afectividad, por lo que representa una faceta vital para el ser humano. La comunicación es, por lo tanto, la acción de transmitir o intercambiar una impresión, idea o propósito de un emisor a un receptor.

Centrándonos en la comunicación utilizada en la venta, entendemos como tal la transmisión de información del vendedor al comprador, cuyo contenido se refiere al producto, al servicio o a la empresa que lo fabrica o lo distribuye. 

En el sector turístico el proceso de comunicación es un poco más complicado que en otros sectores empresariales, debido a que está formado por una gran cantidad de empresas muy distintas, hecho que dificulta en gran medida la comunicación entre ellas. 

En esta unidad didáctica trataremos la comunicación y la incidencia que tiene sobre los procesos de las distintas empresas de distribución turística. La correcta gestión de la atención al cliente supone también un activo importante de este tipo de empresas que, por su tipología, está orientada al cliente. 

El proceso de comunicación es el establecimiento de relaciones e interrelaciones entre los distintos individuos que entran a formar parte de la comunicación. 

Cada proceso comunicativo es diferente e irrepetible, tiene una serie de elementos fundamentales como son emisor, receptor, canal, código y mensaje. 

1. El emisor: del proceso de comunicación es la persona que, como su nombre indica, emite el mensaje, decide el código en que se formula y elige el momento exacto en el cual se lleva a cabo la comunicación. Su función principal es codificar el mensaje que desea comunicar.
2. El receptor: por su parte, es el individuo que recibe y capta el mensaje emitido por el emisor y lo decodifica para poder comprenderlo. Su función principal es, por tanto, decodificar el mensaje de la comunicación.
3. El canal: es el medio de transmisión del mensaje de la comunicación. Existen múltiples tipos de canales, tantos como sentidos en que la comunicación puede tener lugar. La función principal del canal consiste en transmitir el mensaje de la comunicación.
4. El código: es el sistema por el cual se lleva a cabo la comunicación. Los códigos varían según el tipo de sociedad, su cultura, costumbres, etc. Son muchos los factores que influyen en la determinación del código. 

Por último, el mensaje es la idea o sensación que el emisor ha codificado para transmitir al receptor.

El proceso de la comunicación

En muchas ocasiones la aparición de una serie barreras que dificultan la comunicación hace que el proceso no sea tan eficaz como se espera. Las principales barreras de la comunicación son: 

La incomprensión porque el mensaje no sea claro y preciso. La incomprensión por el nivel cultural y grado de experiencia de los comunicantes La disconformidad con el mensaje transmitido por alguna de las partes del proceso de comunicación. 

Tras haber analizado los distintos elementos de la comunicación y sus posibles barreras, las cuales dificultan su correcta realización, veamos en el siguiente gráfico las diversas modalidades de comunicación: 

Tipos de comunicación según:

1. Su estructura: formal o señorial - informal o de amistad 
2. Según su alcance: interna, externa
3. Según su sentido: ascendente descendente 
4. Según su canal: verbal, no verbal 

Todas estas diferentes modalidades de comunicación no se excluyen entre sí, sino que, por el contrario, pueden ser complementarias. Además de diferentes modalidades de comunicación, existen también diferentes técnicas de escucha. No podemos confundir, para el entendimiento de una buena comunicación los términos “oír” y “escuchar” ni los términos “decir” y “hablar”. 

Por eso, distinguiremos entre: 

1. Oír: acción de percibir los sonidos o un sonido determinado.

2. Escuchar: acción de prestar atención a lo que se oye. 

3. Decir: acción de expresar con palabras lo que uno piensa. 

4. Hablar: acción de articular palabras

Las preguntas son una parte importante del proceso de comunicación y, por lo tanto, de venta. 

Debemos tener claro que preguntar no significa interrogar o escudriñar al interlocutor. La pregunta se considera siempre adecuada cuando se refiere al tema que nos ocupa, no limita la posibilidad de respuesta de nuestro interlocutor y aclara o profundizar un concepto de interés. 

Básicamente podemos utilizar dos tipos diferentes de preguntas, abiertas o cerradas. Entendemos por preguntas abiertas a todas aquellas preguntas que no pueden contestarse con un monosílabo. Son las preguntas que verdaderamente facilitan información. Las preguntas abiertas siempre comienzan por alguno de los siguientes pronombres interrogativos: 

Las preguntas cerradas son aquellas que pueden contestarse con un único monosílabo. Generalmente se puede contestar con un “sí”, un “no” o una cantidad. Este tipo de preguntas ofrece muy poca información, por lo que en una comunicación de venta deben utilizarse solamente como instrumentos de control y corrección. 

Para avanzar en una conversación de venta, periódicamente, hemos de comprobar que tanto el cliente como nosotros estamos siguiendo el mismo hilo de la conversación. Este objetivo lo alcanzamos mediante preguntas de control que, necesariamente, han de ser preguntas cerradas. 

La comunicación no verbal 

El proceso de comunicación no se basa únicamente en el aspecto oral, el cuerpo humano tiene también su propio lenguaje, que se manifiesta por una serie de mensajes no verbales que se emiten regularmente.

Tales mensajes a veces coinciden con las expresiones verbales, en cuyo caso las ratifican. En cambio, en ocasiones estos gestos no se corresponden con lo que el interlocutor está comunicando verbalmente, dando lugar a la aparición de una sensación negativa y dificultad así el correcto desarrollo de la comunicación. 

Nuestra imagen personal, al igual que la comunicación no verbal que transmitimos, contribuye a formar la impresión que el cliente se crea de nosotros y de nuestra empresa. Un cliente, en los treinta primeros segundos de contacto, ya se hace una idea de cómo es nuestra empresa y persona. 

Por ello, en la comunicación no verbal cabe prestar mucha atención a la propia imagen y a los actos que constituyen el acto que constituyen el aspecto más destacado de la conducta cotidiana. 

La postura debe ser activa, sin cruzar los brazos ni las personas, ya que favorece una expresión natural y fluida. Los ademanes tienen que limitarse a los más imprescindibles y no deben ser parcos ni muy descarados. La forma de vestir ha de ser siempre la correcta respecto al puesto de trabajo que se desempeña. 

El saludo tiene que ser cordial, abierto, directo y franco, sin aparatosos manifestaciones. Debe estar desprovisto de cualquier tipo de agresividad, pero lleno de afectividad. El gobierno del automatismo requiere, como su nombre indica, controlarse, tener las manos y el cuerpo distendidos, no jugar, no estar tocando nada, etc. El cuerpo debe actuar siempre para servir de apoyo a la comunicación, no para distraerla. 

La acción en la despedida es el colofón del encuentro. No debe ser precipitada, ni mucho menos consecuencias del impulso que suele responder a la primera señal del interlocutor, sin prisa y sin pausas. Se debe dar la mano con actitud sonriente y determinada. La expresión del cuerpo y la imagen poseen poderes afectivos que deben ser utilizados para conseguir poder hablar bien en público y atender a los clientes de una manera correcta y efectiva. Está demostrado que para hablar bien el individuo debe hablar con todo el cuerpo. 

La mirada también resulta fundamental en el estudio de la participación del cuerpo como parte de la comunicación. La forma de mirar es esencial para la comunicación no verbal. Los ojos firman personalidad y constituyen el medio más eficaz de proyectar la energía de cada individuo. Es necesario saber dirigir la mirada y saber estabilizar sin dureza. Para ello, hay que controlar el parpadeo y dar a los ojos un brillo particular, con el fin de multiplicar su capacidad de sugestión. Nunca existe una segunda oportunidad para poder crear una primera impresión a nuestros clientes. 

La comunicación efectiva 

Se sabe escuchar activamente No se da nada por supuesto Las ideas son transmitidas con orden y claridad El lenguaje corporal se corresponde con el lenguaje oral. 

La comunicación telefónica 

A menudo, el primer contacto que las personas tienen con una empresa de distribución turística es a través del teléfono, por eso es importante la forma de atender las llamadas telefónicas para poder crear la mejor impresión en las personas que nos llaman. 

Éstas son algunas de las pautas recomendables a la hora de atender por teléfono a nuestros clientes: 

• Responder a las llamadas telefónicas con prontitud, preferiblemente antes de tres tonos.
• Contestar de forma agradable, con una sonrisa en la voz. 
• Tratar siempre de usted a las personas con las que estemos hablando. 
•  Atender uno mismo las llamadas y las peticiones, siempre que sea posible. 
• Asegurarnos de que sabemos transferir la llamada e informar a la persona que llama con quién le vas a poner en contacto a continuación. 
• Cerciorarnos de estar en todo momento informado sobre el lugar donde se encuentran nuestros compañeros, si han tenido que salir, a qué hora tiene previsto regresar, etc. 
• Ser siempre discreto en todos los aspectos. 
•  Indicar a la persona que llama que le pones en espera, si es lo prefiere, darle las gracias y cada 30 segundos, aproximadamente, informar que le sigues atendiendo para poder transferir su llamada a la persona deseada. 
• Incluir los siguientes datos en caso de tener que coger un mensaje: el nombre de la persona que llama, su número de teléfono, fecha y hora de llamada, etc. 
• Ser siempre natural, utilizar un lenguaje sencillo y correcto, evitando términos técnicos.
• Emplear expresiones como: “de acuerdo”, “comprendo” etc., que demuestre un mayor grado de interés y de compromiso con la petición o cuestión que nos hacen por teléfono. Debemos recordar que cada llamada es única e importante hay que evitar contestar siempre como si se tratara de mera rutina. 
• Ser expresivo, pensar que en una conversación cara a cara el cliente atiende mucho mejor a través de las expresiones de nuestro cuerpo (lenguaje corporal). En una conversación telefónica utilizaremos la voz y el tono para expresar interés, confianza y seguridad. Hablaremos despacio y claro. 
• Personalizar la llamada siempre que sea posible, utilizando el nombre de la persona que llama.
• Evitar ruidos que puedan molestar, como el fax, la fotocopiadora, otras conversaciones, etc. 
• Agradecer la llamada al finalizar la conversación y dejar que la persona que llama cuelgue primero, evitando así ruidos desagradables. 

Es muy importante tener siempre presente que debemos hablar con los demás como nos gustaría que hablasen con nosotros. Saber escuchar no es fácil, pero es el modo más delicado de manifestar el debido respeto por las ideas y gusto de los demás.

Teniendo esto claro, el saber escuchar y atender las peticiones correctamente de un cliente es una valiosa cualidad de cualquier profesional que trabaje en la atención al cliente.

Atención al cliente - Actitud positiva y actitud pro- activa 

El trabajo de ventas exige una actitud vital positiva, basada en el auto concepto e impulsora de la iniciativa y de la creatividad, lo que resulta incompatible con el miedo que un individuo puede sentir a la hora de desarrollar su trabajo. 

La conducta profesional de cualquier empleado debe ser siempre imparcial, honrada, y positiva, mientras que su conducta social tiene que ajustarse a los valores de buena fe y honestidad. Ha de adoptar siempre una actitud positiva y de cooperación hacia los mandos superiores, los compañeros y los colaboradores. 

Mientras que, por el contrario, la empresa debe impedir posibles conductas de sus empleados deshonestas, con la seguridad de que cada actitud del buen empleado encontrará el respaldo de la empresa. 

Las cosas bien hechas siempre mejorables. Es importante para una actitud pro-activa que, como empleados, nos adelantamos a los deseos y a las necesidades tanto de los clientes como de las personas que nos rodean (clientes externos y clientes internos). 

Como ya hemos dicho anteriormente, haciendo referencia a la comunicación, debemos tratar a los demás como queremos que nos traten a nosotros, en particular, cada empleado de una organización, con una actitud pro- activa debe: 

• Proporcionar apoyo y cooperación para que el resto de empleados de la empresa pueda desarrollar al máximo su potencial. 
• Animar a cada miembro del equipo a aportar ideas que permitan a la empresa ser más efectiva. 
• Ser sensibles a las necesidades de los demás y ayudar a construir un clima laboral que anime a la permanencia por la satisfacción en el trabajo. 
•  Comprender a los clientes y percibir sus necesidades. 
•  Reconocer la contribución del resto de empleados al éxito de la empresa. 
• Proporcionar a los clientes un producto o servicio turístico con un alto nivel de excelencia y una destacada valor en términos de calidad y satisfacción. El exceso de servicio nunca cansa al cliente. 

En este sentido el empleado debe desarrollar una actitud permanentemente positiva y pro-activa para lograr la confianza y la satisfacción de los clientes y conseguir fidelizarlos en nuestra empresa. 

Cada empresa posee unos estándares de calidad que están escritos para asegurar que cada empleado busque continuamente la satisfacción del cliente y no la del empleado que le atiende. 

Técnicas de venta y negociación 

1. La Negociación 

Entendemos por negociar el método racional de resolver conflictos entre los individuos que negocian. El principal objetivo de esta acción es concertar los intereses de las personas implicadas en la negociación.

Para llevar a cabo correctamente un proceso de negociación se debe fijar de antemano el objetivo que se quiere conseguir, los centros de interés del individuo han de estar definidos, las debilidades identificadas y los umbrales mínimos, los deseables y los máximos que se quieran alcanzar en la negociación deben estar fijados. 

Es muy importante también, establecer un abanico de alternativas para el supuesto de no lograr el acuerdo deseado. Cuanto más amplio sea este abanico, mayor será su potencial para la negociación. 

Debemos recordar, que el poder de negociación es directamente proporcional al número y a la calidad de alternativas de que se disponga en caso de no llegar a un acuerdo final. Cuantas más alternativas se tengan que igualen o superen el nivel mínimo del objetivo previsto en la venta, más posibilidades habrán de lograr un acuerdo final que se aproxime al objetivo máximo. 

Existen varios métodos de negociación, como son: 

•  Método competitivo: se basa en el enfoque “yo gano tu pierdes”. El negociador de la empresa se centra exclusivamente en sus objetivos, no en los de su cliente. Este método es poco adecuado para negociar en el ámbito del sector turístico, sólo se debe utilizar cuando se está ante un interlocutor rígido y en un ambiente adverso.
• Método cooperativo: se fundamenta en el enfoque opuesto al anterior “yo gano tu ganas”. En este caso, el negociador de la empresa busca las sinergias con el cliente que resulten mutuamente beneficiosas.
• Método solucionador: se basa en la resolución de los problemas de nuestro cliente y en las alternativas para solucionarlos que nuestra empresa puede ofrecerle. En la medida de lo posible, se debe adoptar siempre un método cooperativo de negociación, ya que el vendedor consigue sus metas dando satisfacción a los deseos de la otra parte implicada en el proceso de negociación.
   
• Método mixto: es la combinación de los tres métodos anteriores. Esté método suele ser más habitual dentro del sector turístico, ya que la utilización de un método es bastante excepcional hoy en día.

Técnicas de ventas

Las técnicas utilizadas en la comunicación de ventas pueden clasificarse en técnicas de venta presencial y técnicas de venta no presencial. 

Estas se clasifican en: 

1. Técnicas de ventas presencial: Las técnicas de venta presencial son las más adecuadas para las empresas de distribución turísticas, siempre orientadas a la satisfacción del cliente. Estas técnicas de venta, son aquellas propuestas de valor en las que el vendedor contribuye a su diferenciación. 

Entre las técnicas de venta presencial encontramos las siguientes:  

• Técnicas De Venta
• Venta Personal
• Venta Multinivel
• Mix Multimedia
• Promoción En El Punto De Venta
• Telemarketing.
  
  2. Técnicas de venta no presencial:  por el contrario, están más indicadas para las ventas de repetición y las de productos indiferenciados. Estas técnicas son idóneas para las empresas orientadas a la competencia en las que el factor clave es la rotación

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